株式会社日本実業出版社

いまの時期、自社の事業の本質を、
トップ自身がどのように認識しているか、
それを社員のみなさんとどれだけ共有できているか、
その点が非常に重要なのではないかと考えています。

大変お世話になっている、ある税理士さんにお聞きした話ですが、
この不況下、受注が減ったために遊んでいる人材を活かそうと
自社の事業スタイルを見失い、まったく畑違いの分野に乗り出そうとする
経営者が少なくないそうです。

新事業に出ていくにしても、これでは成功する確率は低くなりますし、
やはりいまの時期は、自社の本業、
その本質に向き合う時期なのではないかと思うのです。

経営者会報本誌5月号でご登場いただいた、
にっこう社社長の徳丸博之さんに取材させていただいて、
その観を強くしました。

挨拶状の作成に特化したサイト、
『挨拶状ドットコム』を運営する同社と徳丸さんには、
前回の取材日記の王将フードサービス・大東隆行氏と同様、
「超元気企業に学ぶ」と題した特集に、
業績好調な企業経営者の代表としてご登場いただきました。






■にっこう社　ホームページ　＞＞＞

詳しくは本誌に譲りたいと思いますが、
少し、ご紹介します。

もともと同社は、ごく普通の町の印刷屋さんでした。
長男の徳丸さんが務めていた銀行を辞め、入社された96年頃は
ほとんど利益が出ない状態にありました。
徳丸さんは、持ち前の営業力で、建て直しをはかり、
年商も五倍近い6000万円まで伸ばします。
しかし、無理がたたり、入院してしまいます。
2004年の夏です。

実はその少し前、徳丸さんは、ネットでの事業展開に活路を見出すべく
勉強して、学んだことを実践しようとしておられました。
日常業務もこなしながらなので、その無理がたたった面はあります。

そして生まれたのが、その年の暮れにスタートした、
挨拶状に特化したネットビジネスです。

もともと銀行マンだった徳丸さんは、転勤族でもあります。
頻繁に出す挨拶状は、徳丸さんはお父上にお願いすればすむけれど、
そうでない人たちは大変だろう、という思いから始まったものです。

サイトを立ち上げて以降、ほぼ倍々で成長し、
現在は年商4億円を突破。
同業者も多いなかでこうなった勝因としては、
冒頭で述べたように、
徳丸さんが自社の事業の本質をきっちりと捉え、
それを従業員のみなさんと共有する努力を
惜しまなかったことが大きいと思います。



同社の経営理念は、

「きずなを深めるサービスで日本を元気にしたい！」

というもの。クレドを作成して、全社員での共有に努めておられます。

たとえば、他社では見られない「宛名印刷」を手がけておられますが、
これなど、顧客の側も、よほど業者を信頼していないかぎり、
データを出すこと自体、ためらわれるはずです。
自社の事業を「印刷物の受注」「挨拶状の作成」ではなく、
「きずなを深める」ことだと捉えたからこそ、出てきた発想といえますし、
その姿勢で応対するからこそ、顧客の信頼を得てきたといえるでしょう。
徳丸さんは次のように振り返ります。

「取り組んだ当初は、実は社内の雰囲気は決して
よくはありませんでした。挨拶状サイトの運営は、
人と人の絆を深める素晴らしい仕事だと思い始め
ていましたが、それは私一人が感じているだけで、
皆に伝えるということを一切していなかった。何
のために頑張るのかが不明瞭で、ひたすら忙しい。
これでは社員も辛いだけです」


読者のみなさまには釈迦に説法で、
よく使われるたとえではありますが、
かつてアメリカの鉄道産業が凋落していったのは、
「人とモノを快適に安全に正確に運ぶ」という
いまでは常識である運輸業の本質を見誤り、
「鉄道を走らせること」と思い違いをした点にあると言われます。

自社の事業の本質をどう捉えるか。
本質を捉えていれば、どのような時代にあっても、
対応できるニーズは見つけられると思うのです。

それは、私どものような事業でも同じだと思っています。

徳丸さん、大切なことを学ばせていただきました。
ありがとうございました！
野球にまつわる話（徳丸さんはかつてプロ野球選手を目指しておられました）も
ご紹介したかったのですが、稿を改めて、また記したいと思っております。
どうかご容赦ください。

【付記】
今回の取材では、またもや社会保険労務士の井寄奈美さんに
多大なご尽力をいただきました。
厚く御礼申し上げます。
井寄さん、ありがとうございました。

（編集部・酒井俊宏）

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この不況下で強い企業に素直に学ぼう──
そんな趣旨で、経営者会報本誌5月号では、
「超元気企業に学ぶ」と題して、
業績好調な数社の経営者にご登場いただきました。

業績好調と一口に言っても、ビジネス自体が不況向きな事業形態、
業種はたしかにあるでしょう。

ただ、そうした括り方で済ませては本質を見誤るということを、
取材でお邪魔させていただいて、強く感じさせていただいた会社が
「餃子の王将」をチェーン展開する王将フードサービスでした。

2000年から指揮を執っておられる
大東隆行社長にお話をうかがってきましたが、
やはり業績好調な会社は、やるべきこと、
あるいはやろうと思ってもなかなかできない、
面倒なことに着手しています。



■王将フードサービス　ホームページ　＞＞＞

FC直営合わせ500店舗以上を展開する同社は、
この8年間、増収増益を続け、
2008年度の決算では売上が545億円、
営業利益で60億円を突破する見込みです。

とくに昨秋からの景気の落ち込みは、
一皿200円（関東圏では220円）の餃子を中心に
廉価でボリュームのある食事を提供する同社にとっては、
むしろ追い風となり、ことしの3月に入ってから
業績予想を上方修正するほどの伸びを見せています。
ファミリーレストランや居酒屋のお客さんを
かなり引き寄せているのでしょう。





ただ、先にも述べましたが、ただ安いから、早いから、
お客さんが集まっているわけではありません。

詳しくは、例によって、経営者会報5月号を
お手に取っていただきたいと思いますが、
さわりをご紹介します。

同社は実は2000年頃、新規出店した店の売上が伸び悩み、
危機的状況にありました。

創業者の義理の弟である大東さんが社長に就任したのは
その時期です。

なぜ危機に陥ったのか。
大東さんはそれにどう立ち向かっていったのか。

「かつては極力、現場で調理をしていたのに、
成長の速度が遅いということで、効率化を図
るため、ある程度セントラルキッチンで調理
済みのものをクローズドキッチンで仕上げて
お出ししたり、本来のコンセプトからずれて
いた部分がいくつもありました。450店舗の
うちオープンキッチンだったものをクローズ
ドに変えたお店が70店舗くらいがあった。業
績の上がっていないのはクローズドの店舗で
スタッフも元気がなかった」

そこで大東社長が打ち出したのは「原点回帰」でした。
店舗で極力、調理をする本来のスタイルに戻す。
メニューも主力のものを徹底的に見直す。
その“回帰”は、事業スタイルのみにとどまらず、
人材育成にも及びます。

「社員の協力なしに改革はできませんし、社
員を大切にしない企業に明日はない。これも
当社の原点。ですから赤字に陥った2002年
の決算時でも『頑張ってくれてありがとう』
という感謝の気持ちを込めて決算賞与を支給
しました。例年の半分を出すのが精一杯でし
たが、社員ありきだと考えていることを示し
たかった」

その相互の信頼感を前提に、
同社では店長に大きく権限を委譲しています。
基本のメニュー以外の、定食メニューやその店独自のメニュー、
販売・接客のスタイルも、基本を守ってさえいれば
店長の裁量に任されるのです。

もちろん、きちんとした管理・支援もしています。
業績は前日のデータが日々、精査され、
落ち込みがあれば、エリアマネージャーと店長を中心にして、
打開策をすぐに練る。

こうした努力が奏功して、同社の業績は冒頭で述べたように
上昇していくのです。
トップが確たる方針を打ち出し、
信念を持って進めたからこその成功といえます。

一方で、大東社長はいまも月に何十店舗も回り、
現場の人たちを勇気づけています。
研修を行うときも、
まず役員、部長、エリアマネージャークラスから
実施するそうです。

昨今の不況を受けて、いましきりに企業経営において
「原点回帰」の必要性が叫ばれています。

その点、王将フードサービスは模範的な存在でしょう。

ただし、その回帰は、社員に高い要求水準を求めるだけでなく、
その成長を真摯に見守り、働きに報いるという
トップ以下経営幹部の姿勢あってこそ、
可能になったという点を
見落としてはならないと思うのです。

（編集部・酒井俊宏）

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女性経営者は、往々にして、
男性経営者より、思い切りがよいような気がしていましたが、
経営者会報4月号「シリーズ告白」で取材させていただいた、
福知工業の福知香代子さんは、まさに「決断の人」でした。



■福知工業　ホームページ　＞＞＞

福知さんは、同社の実質三代目。
福知さんのお父上は、「灯油販売用小型移動タンク」を開発、
その後、トラック積載用の「コンテナ・ローリー」を
世に送り出したかたです。
いわゆる灯油の移動販売は、同社の存在を抜きにして語れません。
下の写真の後ろのほうにあるローリーの製造が
同社の主業務です。



ですが、昨今のエネルギー需要の変化、
加えて景気の悪化から、
福知さんは、昨年の暮れ、
事業縮小を決意します。

「ローリーの需要はあるし、お客様にはメーカーとして部品を
供給する義務があります。どうすればよいのか、考えに考えて
私は“協業先”を探すことにしました」

どういうことかと言いますと、
信頼できる経営者に話をし、
同社は受注と資材調達をメインにして、実際の製造は
協業会社がする。社員もそちらに移籍してもらうようにしたのです。
ことしの2月20日をもって、そのような形に改めたそうです。

「私なりに、社員と、お客様にとって、一番よい選択は何か、
悩み抜いた結果の決断でした。社員とお客様のことしか考え
なかった」

その決断に至るまでの紆余曲折は、
ぜひ経営者会報4月号をご覧いただきたいと思いますが、
私が強く感じたのは、冒頭で述べた、
福知さんの決断力、思い切りのよさです。

こうした場合、男性の経営者、それも、
経営をしてきた経験が豊富な人ほど、
「見栄」が邪魔をするのか、
逡巡しているうちにタイミングを逸してしまうような
気がしてなりません。

結果、社員も喜ばず、顧客も取引先も喜ばず、
そして自身も大きなダメージを負うような結果を招いてしまう。

福知さんの決断には大きな根拠があり、
ご本人のなかにも、悔いはないように見受けられました。

この、顧客と従業員が最優先、という価値観は、
お父上譲りだそうです。
それも、あとになってから、気づいたことだそうですが……

「いつか、もう一度集結できるよう、がんばろう、とみんなに
は言いました」

そう語る、福知さんの口調は、
毅然としていました。

なお、福知さんへの取材は、この経営者会報ブログの会員である
社会保険労務士・井寄奈美さんのご紹介で実現しました。
取材の日は、井寄さんにもご同席いただきました。
下の写真は、井寄さん（左）と福知さんのツーショットです。



井寄さんご自身もブログで書いておられます。
ぜひご覧ください。

■井寄さんのブログ　＞＞＞

何度も書いてきたことですが、
やっぱり、よい人のお知り合いは、必ずよい人です。
今回も強く、そのことを感じました。

もちろん、取材ソースは自分で探すべきですし、
アンテナも張っているつもりですが、
こうしたケースでは、ご紹介くださったかたを
信じて、あっさりとお邪魔させていただきます。

正直、新聞などの情報より、一人の信頼できるかたの目のほうが
信じられる、と思っているからです。

福知さん、井寄さん、
本当にありがとうございました！

（編集部・酒井俊宏）

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中小企業にはなかなかよい人材は来ない──。
それは一面事実かもしれませんが、
よい人材を採用できている企業は現実にあります。

そうした企業のトップにお会いすると、
結局は、トップの熱意次第ではないのか、
と思えてきます。

最新号の経営者会報3月号「異能経営者がゆく！」で
ご登場いただいた、平成建設（静岡県沼津市）の
創業社長・秋元久雄さんの、採用にかける情熱は
凄いものがありました。
詳しくは、最新の3月号をお手に取っていただければと思いますが、
以下、少しご紹介します。





■平成建設　ホームページ　＞＞＞

代々の大工棟梁の家に生まれた秋元さんは、
一時はウェイトリフティングでの五輪出場を目指し、
自衛隊体育学校に入学します。
残念ながら夢は叶わず、ゼネコンやハウスメーカーで
営業職として飛び抜けた成績を上げたのち、独立。
1989年のことです。
減少傾向かつ高齢化する「大工」さんを
自らの手で育てるための選択でした。

もちろん、何事も下請けに出すのが当たり前の業界で、
自前で大工を育てられたら、企業としての大きな強みになる、
という経営者としての読みもありました。

「大工を社内で育成したらどうかと、何度も勤め先で
進言した。でも全く受け容れてもらえない。それはそ
うです。職人を正社員として抱えれば、教育コストも
かかるし、受注産業なので仕事の量にも波があり社会
保険料等を含めた固定費の負担もばかにならない。誰
も内製化なんてしたがりません」

そして創業して8年目の97年、
地元以外での新卒採用に踏み切ります。
地元の優秀な人材を、
毎年一人か二人は採用できるようになってきたことで
手応えを得たからです。

「静岡に一人いるなら、全国から集めたら、50人くら
い採れるだろう、と単純に考えた（笑）」

いつのときも、秋元さん自ら、説明会に出て、
熱く、仕事のやりがいを訴えるうちに、
いつしか、東京工業大や東大、早慶、
地方の国公立大学などから、優秀な新卒が
集まるようになりました。

「元来、大工は自分で設計もすれば現場の管理もやる。
棟梁ともなればそれが当然で、自分も職人でありなが
ら職人をうまく使う。高度な知識と技能、経験を要求
される仕事でした。高度成長期に分業化が進んで、そ
うした仕事は求められなくなり、大工はやりがいのな
い職業になり果ててしまった。業界挙げて分業化した
結果、大工仕事の価値を貶めてしまったのです」

秋元さんは、その価値をもう一度、
取り戻そうとしておられます。
内製化に徹することで、中間マージンはなくなり
コスト面で優位に立てるほか、
顧客の要望をダイレクトに聴き、
施工に活かすことにもつながっています。

現在、同社は、リクルートの就職人気ランキングのゼネコン部門で
大手に伍してトップテンの常連になっています。

それにしても、同業他社がやらない、
リスクのある取り組みに秋元さんが挑戦できたのはなぜなのか。

私は「成功への確信」に尽きると思います。
その確信はおそらく、単なる成功意欲からは生まれない。
秋元さんはこう危惧します。

「このままでは大工がいなくなり、日本の伝統建築を
手がけられる人間は誰もいなくなる。これは文化の損
失です」

このスケール感ある「志」があってこそ、確信は強化され、
志に裏付けされた確信を経営者がもっているから、
若者たちの心を捉えるのではないか。

そう思わずにはいられませんでした。

秋元さん、ありがとうございました！

（編集部・酒井俊宏）

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この、「経営者会報ブログ」の会員さんには、
さまざまな形で経営者会報本誌にご登場いただくことが増えています。

みなさまが日々、ブログで発信してくださることで
当方が読者にご紹介したい、他の経営者にとって
参考度の高い取り組みをしておられることが確信でき、
変な表現ですが、「自信をもって」
取材依頼することができるからです。

それは弊誌だけでなく、他誌、同業他社も同様と思われ、
多くのかたが、ブログを通じて、
取材依頼を受けるケースが増えているようです。
しっかりした経営をしておられること、
そしてその言葉に嘘がないことが
文面から伝わってくるからでしょう。
トップ自身が情報発信することで
メディアの目に留まる確率はどんどん高まるように思います。

最新の2月号では、サワダ製作所社長の澤田浩一さんに
ご登場いただいています。

これは「社長の声」という、体験した人でしかわからない
取り組みや事件をご紹介する枠で、
自社の新工場移転の効果について、振り返っていただきました。
澤田さんご自身が、ブログでずっと綴ってこられたことで、
いつか、まとまったかたちで記事にさせていただきたいと
私は考えていました。




■澤田さんのブログ　＞＞＞
■サワダ製作所　ホームページ　＞＞＞


詳しくは本文をご覧いただければ幸いですが、
少しだけご紹介します。

澤田さんは、かねてより懸案だった第一工場と第二工場の統合、
従業員のみなさんの職場環境の改善、3Ｓ活動へのよりいっそうの注力、
といった課題を解決するため、新たに工場を建て、移転することを決意。

その際、きわだって素晴らしいと思いましたが、
新工場のレイアウト案を、チーム編成された社員のみなさんから募り、
なんと「社内コンペ」を開いてしまったのです。
澤田さんは次のようにおっしゃいます。

「皆でレイアウトを考えることで、各自が自分の仕事を
見つめ直すことにつながり、自部署の都合だけを優先す
ることの愚を、多くの社員が理解してくれるようになり
ました。文科系の出身の私は現場のことは一通り、理解
はしているつもりですが、細かい点になると現場で叩き
上げてきた人間にはかなわない。製造も営業もできない、
技術もわからない、ダメ経営者の私では、彼らの意見を
聞き、ベクトルを一致させていかないと会社自体、成り
立っていかない。そう考えてきたので、新工場のプラン
策定には絶対に社員に参加してもらいたかったんです」


2007年夏に開かれたコンペを経て、
昨年夏に、愛着のある大阪市淀川区から尼崎市の新工場に移転。
コンペで最優秀となった案をもとにレイアウトが練られ、
全員参加でできあがった工場から、
丹精込められた同社の製品が生み出されています。





澤田さん御自ら、ご案内くださり、
ありがとうございました。

工場をあとにするとき、ふと振り返ると、
なにか、従業員のみなさまの、
「俺たちの工場だ！」という思いや気概が、
たちのぼってくるような気がしました。

会員のみなさまには、すでにこの新工場に
行かれたかたもおられることと存じますが、
まだのかたはぜひ、澤田さんにご連絡され、
見学されることをお勧めしたいと思います。
（澤田さんへ。　…と書いてしまいましたが、大丈夫ですよね？）

澤田さん、ありがとうございました！

（編集部・酒井俊宏）

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