株式会社日本実業出版社

「ブログピックアップ」では、
経営者のみなさんの書かれたブログの中から、
お薦めのブログをご紹介しています。

今回のお薦めブログはアルベロサクロの榊原節子さんです。
　
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中国王朝の古い都、洛陽に行き周王城天子駕六博物館を見学する。周時代の古墳で同時に埋葬された馬車を引く馬たちの化石姿にぎょっとする。明の十三陵、秦始皇帝陵や兵馬俑坑など、中国文化と墓は切っても切れない関係にあると思っていた。ところがガイドさんは「もう中国人に墓は必要なくなりました。父も私も北京にいるので墓は持ちません」という。

（続きはこちら）>>>
http://sakakibara.keikai.topblog.jp/blog/a/10006507.html

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この榊原さんの記事のように、
社長のみなさまが海外へ行かれた際の話をブログにアップされるのは
個人的にも大変楽しみです。
新聞やテレビには出ない、生きた情報だと思うからです。

マクロに括られた話はマスメディアでも報道されますが、
こうした、あちらの人々の息づかいが伝わるような記事には、
なかなかお目にかかれません。
　
ご自身の責任で事業をしておられる経営者の場合、
通常のメディアの記者とは立場も視点も観察眼も違うでしょうし、
相手も、記者向けに話すこととは違うことや本音を
話してくれるということもあるでしょう。

これまで、こうした海外情報は、当然ながらマスメディアの独壇場でしたが、
目利きの社長のみなさまが情報発信することの重要性や価値は、
より増していくように思われます。

（編集部・酒井俊宏）

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今週の月曜日、経営者会報１２月号特集記事・
『社長の“見切る力”が会社を守る！』の取材で
トモパーキングサービス（東京・大田区）社長の
飯田和人（かずと）さんにお話をうかがってきました。

飯田さんは、とても快活で気さくなかたでした。



事業であれ人事施策であれ、
社長には「見切る力」が必要かと思います。

しかし、失敗だったとわかったときに、
しがらみや、それまで投資したお金などに未練を残して
なかなか撤退や軌道修正に踏み切れない場合もあるでしょう。

そのように、潮時を誤らないために、
トップはどのようなスタンスや基準をもつべきなのか、
そのヒントを示そうというのがこの企画の趣旨です。

飯田さんは、何度か大きな決断をしています。
お父上から引き継いだ建築会社を
お兄様と二人で経営しておられた飯田さんは
経営方針の違いから、お兄様と袂を分かち、独立。

その際に、コインパーキングへの機械設置や
立体駐車場の建設をメイン事業にされました。
さらにその後、ご自身の適性を考え、ものづくりよりも、
コインパーキング事業自体の運営のほうが向いていると判断し、
そちらへ舵を切ります。

すでに大手と呼べる企業がいくつかあり
後発であったにも関わらず、
参入から五年目を迎えた現在、売上は約２４億円。
毎期、順調に業績を伸ばしておられます。
飯田さんの手腕のほどがうかがえます。


■トモパーキングサービス
ホームページはこちら＞＞＞http://www.tomops.co.jp/

その飯田さんの決断、見切りの基準は、
掲載予定の『月刊経営者会報』１２月号をご覧いただければと思いますが、
少しだけご紹介します。

なかなか一度決めたことを見切れない
社長さんがいるとして、それはなぜなのか。
飯田さんはこんなことをおっしゃっていました。

「見栄もあると思います。『これで行くんだ！』と
宣言して取りかかった手前、雲行きが怪しくなった
からといって、なかなか改められない。そういう心
理はトップにはあると思いますね」

ではどうすればいいのか。

「私自身、まだまだ勉強中の身ですから偉そうなこ
とは言えませんが、一つには、社長が素直になれる、
誤りを認められる空気、社風を作っておけばいいの
ではないでしょうか」

これについては面白いエピソードがあります。

飯田さんは、社員の皆さんと、つい最近まで、
月に一度は必ずお酒を酌み交わすようにしていて、
ご自身、それは、コミュニケーションのために
非常に効果があると自負しておられたそうです。
しかし、最近、きっぱりそれをお止めになりました。

「酒の席だとどうしても論理性が薄れて、私の発言
がぶれることがある。あとで後悔することがあった
りしたんです。飲んでもまったくふだんと変わらな
い人ならよいのでしょうが、私には無理。それで今
はお酒抜きの食事会にしました。社員はむろん飲ん
でもいいのですが、私は飲みません」

これも立派な、見切りの決断だったと思います。

飯田さんがおっしゃる通り、
見栄を捨て、当初もっていた考えに固執せず、
素直に誤りを認めることが大切なのでしょう。
だからこそ、社員の方々も素直に受け入れられる。

こうした“素直さ”も経営者にとって、
大切な資質なのではないかと思いました。

（編集部・酒井俊宏）

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この仕事をしていると経営者のかたばかりでなく、
作家の方やコンサルタント、野球評論家などなど、
取材を通じて、いろいろなかたにお話をうかがう機会をいただきます。

みなさんその道のプロですので
私ごときは瞠目することばかり。
そうした話題も、この場でご紹介していきたいと思います。

私は、その道のプロはその世界で
どんな人を評価するのかが気になって、
取材時にオフレコで、
「同業者で尊敬する人は誰か」を
お聞きすることがあります。
きょうはそれに関連した話を少々。

過去、お会いした何人かの歴史作家や歴史学者の方に
ご自身が評価する歴史作家をお聞きすると、
どの方も異口同音に「あの人は凄い！」と
褒めちぎる人がいました。
昨年亡くなられた、吉村昭さんです。

ちなみに、経営者会報本誌では、
読者経営者の方からのアンケートをもとに
「社長の意識調査」に関する臨時増刊号を
年内に発刊する予定です。
その調査の「好きな作家」部門では、
司馬遼太郎さんがダントツで
以下、城山三郎さん、藤沢周平さんと続いていました。

もちろん、お聞きした作家の方々の中で
こうした大家の評価も高いのですが、
とりわけ吉村さんの、丹念な取材に基づいて
事実に極限まで迫るスケール感のある筆致は
同業の方からみても「ただ者ではない」と
唸らせるものがあるようです。

たしかに、ちょっと前に読んだ『桜田門外ノ変』では、
彦根藩士と水戸浪士の斬り合いのあった現場に、
「指の切れ端」が多数落ちていたという描写があって、
他の歴史小説にはないリアリティを感じました。



桜田門外の変の場合、目撃者の証言が残っていて、
実際、昔の真剣のやりとりでは、“つばぜり合い”のとき、
互いに指を切ることが多かったといいます。

こうした細部についての、丹念な資料収集、
きちんとした根拠に基づくリアリティある描写が
作品全体の説得力、迫力を高めているのでしょう。

そのために払われているであろう苦労や労力は、
同業の方だからこそ、想像できるものなのかもしれません。

「プロが認めるプロ」については、これからも、
ご紹介できるお話があれば、綴っていきたいと思います。

（編集部・酒井俊宏）

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ことしの春に亡くなられた作家の城山三郎さんに、
一度だけお会いしたことがあります。

過去、経営者会報本誌にはたびたびご登場いただき、
経済小説の第一人者として
経済合理性を優先する財界の風潮に警鐘を鳴らしつつ、
リーダーがもつべき矜恃、採るべき行動について、
持論を展開してくださいました。

私がお会いする機会を得たのは、
最後に弊誌にご登場いただいた
４年前のセコム最高顧問・飯田亮氏との特別対談、
『今こそ「美しい経営」を!!』でした。

「儲けるのがうまいだけの人は、
描いていて面白くないんです」

というご発言を印象深く記憶しています。

当時、城山先生にご登場をお願いするに際して、
何度か先生に取材をしたことのある
ベテラン編集者のＡ先輩からこんな指導を受けました。

「電話やファクシミリは御法度。
封書でないと受けて下さらない。
返信用の葉書も当方の宛名を書い
たうえで入れ、裏面に『お受けい
ただけるかの可否』『ご希望の日
程・時間』の項目も記すこと！」
　
受諾のご返信をいただいてほっとしましたが、
対談中の以下のご発言で腑に落ちました。

「最近、マスコミ関係者は何でも電話で済ま
せるから閉口する。手紙なら自筆で誰々様と
宛名を書きます。宛名を書く瞬間は相手のこ
とを思わないと書けないんです」

手紙でないとお受けにならないというのは、
自分の都合を優先するのでなく、
相手の立場を思いやることの大切さを
身をもって示しておられたからなのでしょう。

今の時代、著者の方々のなかにはメールでのやりとりを
最初から好む方も増えてきていて
実際、それで十分足りたりもします。

一方で、そんな時代だからこそ、
手紙や、直接会うといった
アナログなコミュニケーションの価値は
なおのこと高まっているようにも思うのです。

私は、この対談を担当してから、
メールで原稿依頼をさせていただいた方にも
すぐ直接お会いするよう、
心がけるようになりました。

城山さんには、人として大切なことを
教えていただいたと思っております。

（編集部・酒井俊宏）

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トップページのリニューアルに伴って、
今、「月刊経営者会報」のアーカイブを
ＰＤＦファイルでご紹介しています。
ＴＯＰ画面から入れます。
これから毎週１回、アップしていきます。

いずれも弊誌の名物となっている連載記事ですが、
ご存じない方のために趣旨をご説明しましょう。

■シリーズ告白
＞＞＞http://kokuhaku.keikai.topblog.jp/

人間の真価は危機に陥ったときに試されます。
経営上の危機を乗り越え、新たな挑戦を続ける経営者が
自らの気づきを本音で振り返る、創刊以来続く名物連載です。

１回目はエス・ティー・ジー大阪虎屋・塩崎凱也さんの記事をアップしています。

■経営者が選んだ名言
＞＞＞http://kotoba.keikai.topblog.jp/

生きる指針、経営の指針として肝に銘じている言葉を
経営者自らが語ります。
経営哲学が１ページにぎゅっと詰まった
人気連載コーナーです。
今は「経営者が語る　私を支えた言葉」のタイトルで
連載しています。

現在、サイエンス・桑原克己さんの座右の銘をご紹介しています。

■異能経営者がゆく！
＞＞＞http://inou.keikai.topblog.jp/

巻頭カラー４ページの目玉記事。
独自性の高い事業に取り組む独創的な経営者の
転機となったエピソードを追いながら
その矜恃や哲学をドキュメンタリータッチで描いています。

連載第１回目の海洋堂創業者・宮脇修さんの記事を
ご紹介しています。

■経営者会報ブログ　会員登場！
＞＞＞http://toujyou.keikai.topblog.jp/

以上の連載記事に加え、
「経営者会報ブログ」の会員のみなさまが、
経営者会報本誌にご登場された際の記事も
順次ご紹介していきます。

雑誌とウェブの融合という、私どもが目指す取り組みの
一つの表われでもあるといえます。

現在、三元ラセン管工業・高嶋博さんがご登場された
『異能経営者がゆく！』を紹介しています。

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「ブログピックアップ」では、
経営者のみなさんの書かれたブログの中から、
お薦めのブログをご紹介しています。

今回のお薦めブログはエビスヤの山岸健一さんです。
香港出張でのレポートを綴っておられます。
　
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香港三日目、今日は日曜日なんですね─
この日は朝から展示会の会場へ直行ということで、ホテル前で大きく深呼吸。
今日も元気いっぱい！がんばってきます！

（続きはこちら）>>>
http://ebisuya.keikai.topblog.jp/blog/117/10006460.html

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ご本人はすでに帰国され、
健啖ぶりを思わせる記事を続々書いておられますが、
なんとも楽しそうな記事だったので
この香港レポートをピックアップさせていただきました。

海外へ行かれても、変わらぬスタンスを貫かれているのが
山岸さんらしいですね。
　
掲載されているお写真の臨場感や
ダイナミズムにはいつも感心しています。

芸風はとても真似できませんが、
（私が真似してもスベるだけ）
写真の載せ方、アングルなどは、山岸さんを師匠と思って、
自分のブログでも大いに参考にさせていただいている次第です。

（編集部・酒井俊宏）

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少し前、経営者会報１１月号特集『“前向き社員”を育てる』の取材で
南富士産業の杉山定久さんにお話をうかがってきました。

企画の趣旨は、
モチベーションが高く、チャレンジ精神ある社員を育てるために、
社長はどういった姿勢、心構えでいるべきなのか、
それを示すというものです。

杉山社長が率いる南富士産業（静岡県三島市）では、
メイン事業の月１０００棟以上の屋根外壁の施工、
独自に開発した「八角形住宅」の施工・販売などのほか、
中国での経営者クラスの人材育成事業まで手がけておられます。
これは、日本企業のために、現地での経営を任せる人材を育てるもの。

どの事業も順調に伸びています。



■南富士産業　ホームページ
＞＞＞http://www.mfsg.co.jp/

写真をよく見ると、八角形の小紋柄のネクタイを締めておられるのが
おわかりいただけると思います。
「八角形住宅」を広めるべく、いろいろなグッズを自分で作って
自ら身につけているそうで、その一つがこのネクタイ。
やるとなったらとことんまでやる人であることがうかがえます。

杉山さんは、経営者とは別の“顔”をもっています。
なんと中国の十数の大学で、
客員教授として教鞭をとっておられるのです。

もともと杉山さんは資材調達の関係で
かなり以前から中国を訪れていました。

会社で購入する書籍が厖大な数になるため、
（同社ではビジネスに関連した本はすべて
従業員は会社もちで買えるのです）
中国の大学に寄贈しているうちに
大学側から声を掛けられ、
いつの間にか教壇に立つようになったそうです。

そんな杉山さんの
人材育成についての基本姿勢はというと、
ご本人の次の言葉に表われています。

「自分で気づくよう導いて、機会を与えること。
社長がその姿勢を貫いていれば、誰だって前向き
になりますよ」


具体的にどんなことをしておられるのか。
象徴的な例を一つだけ挙げると、
１０年来、月１回、必ず行なっている「土曜塾」という取り組みでは
選ばれた数名の社員さんと杉山さんが
決められたテーマに沿ってディスカッションを
行なっています。

一年のうち、のべ半年は中国に滞在するという杉山さんが
毎月欠かさないだけでも凄いことです。

杉山さんはこうおっしゃいます。

「私自身、いつも自戒していますが、社員が前向き
になってくれない、という人は、何年も同じ話をし
ていないか、反省したらいい。社員は社長だと思っ
て話を聞いたふりはしますが、本当は聞いていない
んです。その点、学生は容赦がない。つまらない話
は聞かないし、すぐに寝てしまう（笑）。自分や自
分の話す内容に魅力があるかは、教壇に立てばいっ
ぺんでわかります」

気づきを促すには、促す側に魅力が必要という、
このご指摘には、深く頷いた次第です。

杉山さんは、その言葉通り、
魅力的な方でした。

その魅力は、さまざまな苦労や経験を重ね、
ご自身を磨かれるうちに培われたものなのかもしれません。

どのようにして培われたのか、それも含めて、
同社のくわしい取り組みは、
『月刊経営者会報』１１月号に掲載してあります。
ぜひお手に取ってみてください。

（編集部・酒井俊宏）

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いつも素晴らしい方にお会いできて感銘を受け、
この仕事をしていてよかったなと思うことが多い私ですが、
たまに悲しい思いをするときもあります。

年に何十人と経営者の方に取材をさせていただいていると、
なかには会社を傾けてしまう人もおられるからです。

耐震偽装だとか昨今騒がしい食品の製造日の偽装だとかで
そうなってしまうのは自業自得。
消費者への裏切り行為である以上、論外です。
幸い、そういう人にはまだ、直接取材をしたことはありません。

このような例では、従業員の方たちも可哀想だとは思いますが、
悪いことだと知りながら黙って従っていたのだとしたら、
無条件にかばう気にもなれず、複雑な感情をもってしまいます。

これから述べるのは、そうしたケースではありません。
ご商売が思った通りに運ばず、傾けてしまったケースです。

傾けてしまう社長には、共通項のようなものがある気がします。
それについて、思うところを書いてみます。

多くの経営者の方、この経営者会報ブログの会員のみなさまにとっては
言うまでもないことかもしれませんが、
現場で感じ続けたこととして記してみたいので、どうかご容赦ください。

経営者会報本誌にはシリーズ告白という、創刊以来続いている連載があります。
危機に陥り、そこからリカバリーされた方に、お話をうかがうものです。
今は別の編集部員が担当していますが、
今年の夏まで数年間、この連載は私の担当記事でした。

登場された方は、その後、大きく会社を伸ばしておられる方が大半ですが、
残念ながら、再度危機に陥り、会社を畳む方も何人かおられました。

何がその差を生むのか。

まったくの私見ですが、危機を糧にできた方は、

「すべて自分が悪い」

という基本認識をもっておられたように感じています。

逆に、傾けてしまった方は、
取材時、危機に陥った当時のことをうかがうと、

「銀行が…」
「景気が…」
「元請けが…」

と周囲や環境のせいにする発言が目立っていました。

通常の取材でお目にかかる社長さんの口から、
こうした発言が出ることは、まずありません。

おそらく、経営というのは、日々、意思決定の連続で、
多くの経営者のみなさんは、すべて自己責任と肚を括って
決断をしていることでしょう。

それゆえに、自社をとりまく情勢についても、
曇りのない目で客観視でき、
適正な処置が取れるのだと思います。

潰してしまった何人かの方のお顔を思い出すと、
発想力も行動力もある方たちだったと思います。
だからある程度のところまで、会社を伸ばすことができた。

そう考えると、こと危機に当たってどう動けるかは、才能以前の問題であり、
才能を支え、そのもととなる部分にかかっているように思います。
それをも含めて才能といっていいのかもしれませんが……。

経営というものは、規模が大きくなったり、
事業が高度化していくごとに難しさが増し、
経営者に求められる能力も違ってくるとは思いますが、少なくとも、
自己責任だと肚を括って、事業に取り組んでいるのか否か──。

そこがまず最低限、求められる、
「社長の条件」であるように思えてなりません。

（編集部・酒井俊宏）

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この「記者・酒井の日記」では、
取材直後の情報のみならず、過去、取材させていただいた
経営者の方に関するエピソードもご紹介しています。
　
今回は、マイスターエンジニアリング会長の平野茂夫さんをご紹介します。
平野さんには過去、対談や特集記事などで、何度かご登場いただきました。

同社は、ビル設備等のメンテナンスを中心に手がけられ、順調に成長。
「マイスター６０」という、
６０歳以上の人を雇用する別会社を立ち上げるなど、
高齢者活用について嚆矢といえる取り組みをしてこられたことでも有名です。



■マイスターエンジニアリングのＨＰはこちら＞＞＞
http://www.mystar.co.jp/

創業者である平野さんは、
中国古典、とくに「大学」を社内教育のテキストにしておられ、
同社のホームページでは、平野さんの言葉で次のように記されています。
　
「明徳を天下に明らかにせんと欲する者は、
先ずその国を治む。その国を治めんと欲する
者は、先ずその家を斉（ととの）う。その家
を斉えんと欲する者は、先ずその身を修む」。

これは、当社において経営の哲学としている
『大学』冒頭の一節です。ものごとの根源を
修身に置き、家庭の幸福も会社や国家の繁栄
も、まずは我が身を修めることから出発する、
言い代えれば、自らの主体性（パーソナルア
イデンティティー）の確立こそが、すべての
原点であることを示唆しています。

平野さんは、伝統的な儒教の考え方を、
非常に上手に経営に活かしておられます。
高齢者を雇用しようという試みも、
今６３歳のご自身が５０代にさしかかったとき、
年長の方を敬う心から出たものだと推察しています。

いつも背筋がしゃんと伸び、気骨と、
大きな優しさが伝わってくるそのお人柄に触れるたび、
こちらも力をいただくような、そんな気持ちにさせるかたです。

以下は新聞記事にも出ていて、
取材のときに平野さんに確認させていただいた話です。

何年か前、「格差問題」が騒がれだした頃、
平野さんが、某一流大学で講演したとき、
こんなことがあったそうです。
複数の学生に格差について発言を求めたとき、ある学生が
「勝ち組と負け組で格差がつくのは仕方ないでしょ。負ける方が悪い」
と言いました。

すると平野さんは、

「その考えは間違っている！」

と一喝。続けて、

「君たちは受験では勝ち組かもしれないが、だ
からといって自分のことばかり考えていては真
のエリートとはいえない。社会に出たらコツコ
ツ地道に努力して頑張っている人に目を向けな
さい。そういう優しさをもって欲しい」

とおっしゃったそう。

会場は一瞬、しーんと静まり、
その直後、拍手がわき起こったといいます。
　
平野さんは、上に立つ者は下の者の身になって考えるべきというお考えで、
そのことを徹底し、自ら実践してこられました。
真摯なお人柄から発する、実践者ならではの迫力が、
学生さんの心を打ったのでしょう。
私の大好きな経営者の一人です。

余談ですが、こういう立派な経営者の方には、
お忙しくて大変ではあっても、
どんどん社外の若い人の前でお話をしていただきたいものです。

（編集部・酒井俊宏）

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何年か前に取材させていただいた、
ある地方の食品メーカーさんのことをふと思い出しました。

読まれる方の受け取り方によっては、
会社や社長さんにご迷惑がかかるかもしれませんので、
仮にＡ社としておきましょう。
そのＡ社の取り組みに関連して、
このごろ思っていることについて書いてみます。

Ａ社は従業員数は１００名ほど。多くの独創的な商品をもち、
何十年も連続して増収増益という立派な業績を上げています。
この会社では、基本的に年功序列の人事考課を行なっています。

「子供を大学に行かせられないような年収では可哀想です。
それは社会的な損失でもある。年齢相応の年収は必要です。
若い社員だって将来の生活設計ができます」

とは社長さんの弁。

Ａ社では、年齢に応じた責任や義務を果たす姿勢を
強く社員に求めてきました。
ちょっと驚きましたが、社員教育の一環として
戦前の「教育勅語」の一部をテキストにしていました。

明治２３年に発布された教育勅語に対しては、
様々な思想や立場からの意見がありますし、
アレルギー反応を示す人も少なくありません。
しかし、その社長さんは、

「戦前の日本人が大切にしていた公共心や道徳の
エッセンスが詰まっている」

と言っておられました。
個人的な見解として、私も同様に考えています。

Ａ社の場合、「公」の精神を社員に強く求めており、
そのようにして培われた企業風土があったうえでの
「年功序列」堅持なのです。

Ａ社の取材のあとで、労務問題に強い弁護士の方に、
なぜ年功序列が機能しなくなったか、お聞きしたことがあります。
その先生はこんなことをおっしゃっていました。
なるほどと頷きました。

「年功序列というけれど、昔だってタイムスパンが緩や
かなだけで、実は成果主義だった。長い間に実績を残し、
人望もある人が部長や役員になって、金銭面での待遇も
上がったわけです。高度成長期までは大量生産、大量消
費で、商品やサービスの寿命も長かった。そこでは「経
験」が大きくものを言い、経験に基づいた能力と処遇が
一致する必然性がありました。様々な意味で変化がめま
ぐるしい現在では、その必然性のバランスが崩れてしま
った。要は年相応の成果を出せない人がたくさん出てき
てしまったことで、年功序列が機能しなくなったのです」

もちろん、年功序列を盲目的によしとするつもりはありません。
働く側の意識全般も変わりましたし、
人事考課や制度の考え方もいろいろあって当然です。

ですが、どういった思想や制度の信奉者であっても、
年長者がその年相応以上の働きをすることを
期待しない社長さんはいないでしょうし、
年とともに自分の実力が上がることを喜ばないビジネスマンもいないはずです。

その意味で、Ａ社の例は注目に値すると思います。
責任を全うする意識が全社員に徹底されていれば、
年をとっても、時代の要請についていくセンスや能力が
培われる可能性があることを示しているからです。

責任を自覚し、自分に負荷をかけることで、
かけた負荷のぶん、努力のぶんだけ、
人間の能力は伸びると思いますし、
部下や後輩に対して責任をもって指導にあたるとすれば、
指導する側にとっても多くの気づきを得る場になるでしょう。

素人考えで恐縮ですが、
Ａ社の成功を見ていると、年功序列が成立しなくなった背景に、
日本人が元来もっていた美徳の喪失もあるのではないか、
と思えてきます。

さて、自分は年相応に働いているのか、働けているのか──。

４０代半ばにさしかかってきた、われとわが身を振り返り、
自戒の念をあらたにしつつ、以上のようなことを思いました。

（編集部・酒井俊宏）

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